纽约大院序

(gooood 王耀华)

曾经, 从一个建筑理想主义者的角度来看, 我不喜欢所谓的大院–那些人数超过一定雄壮规模的大型建筑事务所, 感觉那是层层压迫, 磨灭设计灵魂的地方. 毕业之后, 搬到纽约, 住在一个基本上是由大院设计的建筑所构成的城市, 同时发现身边越来越多的朋友踏入了那个圈子, 见面交谈的时候也免不了听到各种关于这些大院的感慨, 吐槽, 八卦和奇闻逸事. 逐渐的, 我开始对这些淡定存在着的庞然大物们起了兴趣. 发现, 如果不以我之前那种狭隘的预设立场态度来看待这些大院的话, 其实他们是一个个很有意思的大型生物, 看似体积相同, 毛发相近, 都吃的是资本, 拉的是建筑, 但是内部器官, 骨骼形态却各式各样. 他们以一种与体型不相称的敏捷步伐, 遍布了几乎世界的每一个角落, 塑造着我们绝大部分的城市环境. 所以, 我们邀请了一些与这些大院为伴的朋友们, 陆续的在想法专辑里发布一些关于这些大院的观察报告. 看看这些大生物脑子里在想什么, 哪些地方经络通畅, 哪些地方消化不良, 白天会不会打盹, 晚上会不会起夜. 然后作为一个看客, 也许可以更全面的看清楚这些生物, 说不定在冰冷的外表下, 他们的内心很可爱, 又或者, 狰狞的面孔后面也是一颗纠结的心.

以往请看：第二期贝聿铭建筑事务所第三期KPF

第一篇 SOM

王俊锋

【寥寥几句SOM纽约】

来这工作不算久，体会却自觉不算少，在这里挑一些跟大家分享，这不全是一篇纪实汇报，还夹杂着些许评论，如果因为某些工作上的情绪不幸歪曲了事实，还请大家纠正。

等级：

每逢人家问我SOM如何，这个是雷打不动的开场白。公司以超高层见长，因而等级制度也建了个超高层，具体按字母排序，A是实习生，B是行政市场部门，设计员工从C开始，一层一层往上叠，垒到L才是公司的合伙人，正式员工只有初级建筑师即C级别才有加班工资，所以这个等级虽然是被榨取剩余价值最狠的生产资料，但个人得到的工资回报也相当丰厚。每年二月份是公司的年终考评，即升职加薪季，这个时候大家的情绪比较波动，抱大腿的，哼小曲的，骂大街的，气氛浓烈。公司成立至今近80年，标准的庞然大物，层层的等级制度也是工业时代大组织发展的必然产物，与扁平化管理相比，生存在这样的制度里，层级越低，越没安全感，你画的每一笔，都需要通过三道甚至四五道的批准才能存活下来，于是负面效应就是设计热情持续走低，甚至触底之后唯上一级令是从。同时，这样的制度也较为排斥越级汇报，道理很简单，如果一个C能直接找L看图，那中间的E/F/G…就成了摆设。在这场等级的游戏里，每个人都在疯狂地抓住自己被界定的那一点点权利，做设计往往变成闯关游戏，效率在这样的游戏中大幅缩水。

等级也成为公司进行人力资源管理的主要依据，在这样的大公司，人力资源的调配和管理是重中之重，项目之初，项目经理（Project Manager）会跟高层商讨，根据之前类似项目的经验来大致估算项目需要的人手，具体来说就是需要几个C，几个D, 几个E等等，每个层级的数量不光根据工作量来决定，还要考虑项目的预算情况，因为公司是严格按项目结算的（Bill to project）, 而每个等级的设计人员有不同的时薪价格，所以项目经理的工作除了跟甲方谈钱和管理项目支出之外就是盯着项目的人员配比。比如我们小组每周一早上都有一个简短的人力资源会议，项目经理要弄清楚这一周组里的每个人都将有多少的时间花在哪些项目上，必要时会根据项目的预算和周期进行工作量的调整和重新分配。等级制度在大组织内部是作为一组程序存在的，它将作为人存在的员工变成一个个参数，以量化的方式转化为数据进行科学管理。

效率：

大组织由于结构臃肿导致的效率低下是个不争的事实，在这种情况下，如何从其他方面来弥补效率的损失甚至扭亏为盈是大公司必须做的基础性功课。SOM纽约对于这个课题给出的答案也许并不新颖，但结果还是理想的。效率的提高首先得从配套的硬件和软件做起，公司电脑配置很新，渲图快如闪电，这对利用渲图时间休息的人来说不是个利好，而且公司标配双屏，据我所知现在绝大多数公司甚至是大公司都只提供单屏，习惯了双屏的人大概知道，这里头的效率提高不是一星半点的。纽约办公室还专门创建了一个共享数据库，里头集合了公司或者员工个人提供的优质设计资源，很多模板、程序以及软件设置等都为后来者类似的工作提供了不少捷径。这个数据库也将马上实现在全公司范围的共享，届时库存将以更快的速度成长，可以预见它将成为公司提升工作效率的智囊团。同时公司每隔一段时间都会自发地组织一些经验分享会，同事介绍自己在工作方式方法上的一些技巧，时不时会出现听众们相见恨晚的扼腕叹息。所谓前人栽树后人乘凉，分享是治疗效率的一剂良药。

配套只是基础，效率的根本性提高还是由操作配套的人完成的。公司是一部巨型机器，身处其中的员工包括老板都是一个个小零部件，机器的运行效率首先依靠零部件之间的精密配合。SOM的分公司遍及全球，所以可以利用时差在分公司之间实现项目的24小时运作，比如纽约办公室有很多项目都是和上海办公室合作完成的，两地时差12小时，完美的时间差。不光是办公室之间，公司和效果图以及模型公司之间的合作也类似，公司有较为固定的合作伙伴，大多来自中国，一来性价比高，二来可以利用时间差实现全天候项目推进，这在临近项目截止的时候显得尤为关键。当然，这部机器的效率不光依靠零部件的配合，还得依赖每一个零部件的质量和做工，在纽约办公室，甚至是全公司范围，信奉的是扬长避短而非取长补短的哲学，每个个体都在有意识或者无意识地被培养成某一个领域的专家，如此方能保证在每一道工序上的优质和高效，比起诸葛亮，公司需要更多的臭皮匠。不过这种专业化的负面效应就是除了自己擅长的事情，每个个体在其他方面的参与度越来越低，对于别人的依赖度也越来越高，这也是很多年轻人待不了几年就走的原因，带着渴望更多接触面的憧憬，他们出走，却持续碰壁。

合作：

合作分横向和纵向两个维度。横向即公司内部的合作，内部的合作首先是纽约办公室各个部门之间的合作，比如设计和结构的配合，此外现在的项目大多扛着生态环保的大旗，所以办公室也会有专门的生态节能设计人员一块参与项目的设计与决策。如果项目地块较大具有规划环节的话，建筑设计也会跟规划部门合作。相对来说，纽约办公室在部门的设置上没有芝加哥和旧金山办公室来得完整，除了占统治地位的建筑设计部，其它的诸如结构、规划、节能设计部门都是以少数的几个个体人员存在。但这并不存在任何问题，因为公司的内部合作还有一个重要的层面就是跨办公室合作，只要项目有需要，公司总能在各个办公室之间进行专业人员的调度，实现相互合作，共同完成项目。在面对复杂的需要多方协作的项目的时候，这种”全球合作”(Global Practice)就显得尤为有效。不过在这种合作中，设计是不会被放权的，即项目的设计从始至终还是控制在某一个办公室手里，所以很多时候所谓的合作其实是一个办公室吩咐另一个办公室画图的情况。

横向之余便是更加复杂的纵向合作，即公司与各种外来的咨询顾问的合作。如今随着各项指标要求的不断提高，商业项目变得越来越复杂，牵扯到的细节也越来越多，分工也因此在不断细化，所以每个项目从概念设计阶段开始就需要大量的设计咨询，例如交通、景观、结构、幕墙，还有分得更细的比如剧场声学顾问等，在设计表现上还有必不可少的效果图和模型公司。庞杂的设计分工使得建筑师已经从传统的设计师角色逐渐转向设计协调者，考验的是如何将各种资源以最合理的方式捏合在一起，共同完成一个优质的设计。极端情况下，白天基本上都在做协调工作，辗转于各种会，聆听各种意见，抱怨各种无能，直到过了官方下班时间才能静下心来做一些设计调整。

合作的背后，自然少不了竞争。公司的办公室之间，办公室的团队之间，甚至团队内部的个人之间，都存在自觉或者不自觉的竞争关系，大多是良性的，这是公司进步的持续动力。例如每年全公司范围内的“Partner Walk”，就是公司的很多合伙人到不同的办公室去集体巡视一番项目成果，这也成为了办公室内部各个项目设计者和管理者之间的战役，这场战役结果直接影响之后的封官进爵，所以那天办公室的展墙真是画面太美，我都没敢看。

资源：

公司最大的资源是一个个具体的人，同事的工作能力基本都不错，技术牛人和忽悠牛人一抓一大把，西装革履下都是一颗颗骚动的心。公司内部会有一些小团队，都是志趣相投的同事或者外聘专家组成的，比如HPD (High Performance Design), DEEP (Design Enhancement of Early Phases) 等，再高端的比如说芝加哥总部由技术极客组成的Black Box团队，个个身怀绝技。这些小团体对于公司的贡献不仅仅是通过讲座和交流，更大的作用则是他们作为稀缺资源被公司的各个实实在在的项目所消费，比如随着节能设计要求的不断提高，HPD现在在公司扮演的角色已经越来越重要，他们提出的观点和想法甚至会在概念阶段就成为项目的出发点。除了内部这些有才华的人，纽约办公室还有PDC (Professional Development Committee) 讲座系列，每隔一两周都会邀请外来的设计师来给大家做小型的讲座，分享他们的项目经验，还有一些紧跟当下社会和技术发展的时髦研究，由于地处纽约，这样的设计师资源不可谓不丰富。此外每周中的lunch & learn会邀请一些材料或者技术咨询利用午饭时间给大家讲一些具体的构造或者技术方面的发展和创新。相比其它分公司，纽约办公室最大的资源优势无疑在于纽约这座城市本身，优秀建筑师最直接的灵感大都来自生活，城市里每天上演的形形色色的精彩故事在无形中影响着这几百平米办公室内辛勤劳作的设计师们，大家生活在设计中，也设计着生活。

设计：

纽约办公室的项目类型比较单一，主打超高层办公楼、酒店和住宅，再配一些医院、学校和机场，很少做博物馆之类的文化建筑，一来这样的项目利润偏低，完成过程也复杂纠结，二来这种项目往往被明星建筑师获得，SOM这样的商业团队是很少有机会的。不过尽管这是一个商业大公司，相比其他同类型的公司，SOM在设计上还是有自己的传承的。作为现代主义的忠实拥趸，公司的设计永远都在坚持着一种酷而不骚，顶多闷骚的高冷风格，很多项目的兴奋点都被隐藏在标准化的外表之下，创新的方式往往抛弃形式的癫狂，以一种细声诉说的方式存在于项目许许多多细小的角落。精致巧妙的结构构件、出人意料的材料处理，或者别具匠心的流线安排……酒香不怕巷子深，低调创新的传统使得SOM的项目从来不乏被细细品味的惊喜，比如芝加哥的John Hancock Center，其貌不扬的外表下隐藏的却是解放超高层平面的结构创新以及由此带来的多功能垂直叠加的超高层功能创新，这样的创新影响了并且持续影响着超高层的设计和建造。公司历来还有跟艺术家合作的传统，比如Alexander Calder的作品就是SOM建筑的常客, 还有Richard Lippold等，毕加索在美国的第一个大型雕塑也是为SOM设计的芝加哥市民中心量身定制的。这种持续的合作使得SOM的设计在商业化的外表下多了一份别致且耐人寻味的气质。

在这种传承中，公司的设计也在逐渐发生转型，至少在纽约办公室，很多项目的设计都在强有力地回应当下的社会热点，比如节能环保、全球化等等。当这些回应成为设计主导时，项目本身往往会呈现出非典型SOM设计的结果，比如很多超高层开始抛弃之前乐此不疲的标准化菱形结构/表皮，为了节省材料、提升效率以及优化节能而采用了非标准化的连续形变的扎哈式构件。在工业时代标准化大规模生产 (Mass Standardization) 逐渐进入数字时代个性化大规模生产 (Mass Customization) 的转型过程中，这样的设计转型看似在尝鲜新形式，但其实却隐藏着一种积极介入和回应当下的设计态度和社会责任。

SOM缔造了许多设计经典，但公司的设计师始终保持着几乎匿名的创作状态。公司历时近80年，除了Gordon Bonshaft, Walter Netsch, Bruce Graham等少数几位建筑师能和他们的项目直接联系起来，所有项目都是被囊括在这三个字母之中的。等级制度的森严外表下，设计的方式却始终是自下而上的，公司高层在设计上的任务基本就是提改动意见和建议，底下设计人员的设计自由度还是挺大的，尽管存活率不高。换句话说，那些被媒体和大众疯狂追逐和消费的建筑有很多可能只是始于实习生们的概念杰作。办公室内部的项目会议上也很少因为某张图某个模型去夸奖或者责备某个具体的人，不管这是有意还是无意，公司始终秉持着一种团队整体创作的多方集智状态，而非明星式的中央集权状态。在这个办公室，这个公司，被缔造的不是明星建筑师，而是明星建筑。

以往请看：第二期贝聿铭建筑事务所第三期KPF

Project Specs

Junfeng Wang

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